留人要稳,辞人要狠 !!

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说到留人和辞人,HR的第一想法是:尽力而为。


员工要离职,HR如果留住了,省得后续补人的麻烦;如果留不住,就只能再招一个人。


公司要辞人,HR站在公司的角度去谈判,好聚好散;之后就是要再招一个人。


员工的留与辞,似乎对HR的影响就是:是不是还要再招一个人,反正招聘需求永远都有,也不差这一个!



1、HR为什么没价值?




这是一个老生常谈的话题了,但我只想说:


为什么对于人员的留用和辞退

HR的角色就是“一把枪”?



首先,HR角色定位错误。


员工确实是HR招聘来的,他见到的第一个人也是HR。但几天之后会出现两种情况:第一种,员工见到HR会畏畏缩缩;第二种, 员工见到HR会爱搭不理。


出现这两种情况,基本可以判定:HR在公司中的定位是错误的,要么是HR太强势,要么是HR在业务部门的口碑太差。员工对HR的认知有偏差,导致后续很多工作开展相当困难。


其次,脱离业务的管理。


HR闭门造车,完全不懂业务,每天忙于事务性工作,或者忙于出一些完全不贴近业务的管理制度,这不光是业务部门的看法,同时也是老板的看法。


很多HR确实在通过一些工具进行人才的管理,比如:人才盘点,绩效管理,核心人才激励等,但却收效甚微。


我们以最近很火的人才盘点为例,人才盘点并非只是HR做出一张表,让业务部门对于现有人才的能力进行排序,然后决定激励谁,劝退谁。


这不是人才盘点的意义,我们无法保证业务老大对于人才能力的判断是准确并公平的。导致的结果可能是我们劝退了业务能力很强但与业务老大关系不睦的人才。


所以,盲目的、脱离业务的管理都可能起到反作用。最重要的一点:不懂业务就别想做规划,做战略。


最后,专业不过关。


互联网的时代,各种微课,各种参考资料,却依然专业不过关,得不到业务部门和老板的信赖。我认为,最成功的HR不是业务部门的信赖,而是他对于你的依赖。


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他在做任何有关人员的变动时,会来参考你的意见。在核心员工提出离职时,他的第一个动作不是和员工沟通,而是来找你商量对策,问你这个人要不要留,怎么留。要做到这个地步,是需要基础的。


试想一下,如果业务老大来问你这个人要不要留,你要从哪些方面来分析?单纯拿出你做的人才盘点,告诉他:你当时对这个人的评价是可以晋升的,所以我建议留。那你应该只是业务老大的存储器,帮他回忆他之前做过的事情。


至少你要从核心员工离职后对业务进度的影响,对团队的影响,留用的可能性,留用的风险,后续人员的培养和替补等多方面告诉他,让他自己来做决定。这也就是为什么很多人觉得HR是老油条,因为HR会帮你分析,但不会帮你做决策。


所以作为HR,你的核心价值体现在能被专业所帮助,能被老板所信任,能被业务部门所依赖。




2、留人、辞人的基础



1、招聘把好第一关


“招聘是企业为数不多的最有价值的工作之一”,是这样的,但体现工作的价值也并非就是面试聊聊天那么简单。


在招聘过程中,从职位发布到最终的offer,很多小技巧可以为今后的人才流动提供参考。


《职位应聘登记表》

包含候选人的个人信息,工作经历,个人能力简述,最重要的是“填写声明”的签字。


《岗位面试评价表》

HR面试也可以聊业务,技巧就是“现学现卖”。HR的面试评价一定不能只写一些大而空的内容,实质性评价有助于业务部门高看你一眼。业务部门的面试评价一定要详细说明能力,尤其是有可能被录用的人选,以备之后的人员流动。


《试用期考核表》

这个表很重要,内容应包括:详细的岗位职责,工作业绩指标、标准,完成情况说明,参考数据来源,员工自评,领导评价(通常为面试官),转正建议等。


当然这个表和《岗位面试评价表》可以配套参考,细心的HR会发现如果《试用期考核表》的领导评价和最初的面试评价有较大区别,要么说明面试官能力有问题,要么说明人选太善于伪装。HR要提高警惕。


2、人才盘点做基础


“我每年都会亲自参与的工作就包括人才盘点。”——马云


人才盘点的几个层次:


(1)基础信息盘点

这个不用多说,很多公司的盘点都是基础信息的盘点。比如:公司人数、年龄分布、性别、入离职情况、职位等。


(2)业务层面盘点

业务层面的盘点是很重要的,首先HR要通过工具判断公司的核心业务、核心部门。通过盘点进行资源的配置和倾斜。核心业务的判断:波士顿矩阵核心部门判断:微笑曲线。


(3)人员盘点

人员的盘点需要比较详尽,包括员工的基本信息、工作经历(目前及过往)、核心工作内容、绩效结果、突出业绩等。内容越丰富,对于人员的调动和培养的参考价值越大。


包括后续会涉及到的培训,人员盘点同样具有参考价值。同时,对于核心人才,我们需要考量他们是否真的达到了核心人才的标准。


(4)人员结构的盘点

所谓人员结构基本上是针对于部门或者业务条线而言的,梳理的结果有助于人员的供给预测及人员结构的调整。


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3、留人要稳,辞人要狠



1、留人怎么稳


第一招:HR真的很懂你


上述的所有基础都是关键性的参考资料,在人员留用的时候需要提前进行准备及分析。为什么呢?马云说:员工离职,要么是心委屈了,要么是钱委屈了。


然而,能用钱解决的问题都不是问题,所以我们暂且讨论“心委屈”的问题。


HR多多少少得研究一点心理学吧,人的需求总是希望得到关注的,所以你对他的了解越多,就越能拉近你们之间的距离。你不妨试试:戳痛点、引尖叫点。


第二招:我们看到了你的价值


还是人的需求的问题,人的需求总是希望得到认可。


所以在面谈之前你不妨先收集一些员工为公司做的很小的贡献,这时候大贡献不如小贡献有效。那么小的贡献你都能看到,证明公司真的很在乎他,认可他。


第三招:我们规划了你绚丽的未来


HR对于员工的晋升通道应该是不陌生的,什么职位怎么发展,你应该心里有谱。但这招要慎用,要确保你为员工画的道儿是走的通的,最好提前和业务部老大商量,能否通过晋升来挽留。


通过这招,员工会觉得你不但懂我,认可我,还能设身处地的为我的未来考虑,此刻应该有感动。


2、辞人怎么狠


掌握业务好时机HR懂业务也可以挑好时机。


公司辞退一个员工并非因为他不够好,也有可能是因为不合适,价值观不符等原因。这并不影响你向他学习业务。


就算这个人因为能力不行被辞退,他懂得业务知识也不比你少。以关心你的工作为目的,学学你的技能,为我工作所用。


浅入深出的问题剖析辞退面谈的最终结果不完全是为了好聚好散,而是通过离职面谈,发现组织的症结。


但对于普通员工来讲,他了解的层面可能仅限于本部门,这也没关系,问题背后的问题,是值得我们深入分析的。转化成问题的可能是企业本身的文化所致。

来 源|冯涛 ID:fengtaojiangshi



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