月招500牛人!滴滴HR就靠这4招!

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辛琳琳:优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对人力资源工作有丰富经验。以下是她的分享-如何一个月为滴滴找到500位大牛:


在移动互联网发展比较慢的阶段,互联网人才招聘有相对充足的时间,我们可以招聘应届大学生进行培养,百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才,基本上是在那个体系里培养出来的。


最近两年,我发现招聘越来越难。移动互联网兴起,人才开始变得难找,同时创业的大环境非常好,国家给了很多扶植政,很多人自己创业去了,你会发现,一个好的人才特别难找,甚至90后都不太容易找到,不是招不到人,而是招不到你想要的特别优秀的人。


我根据自己的从业经历,总结了创业公司招到大牛人才的几个要点:



1


速度决定成败


你可以观察一下自己的手机,一年前APP的版本更新频率在一个半月左右,但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内,这说明研发团队更新迭代的能力更强。


这个时候如果招聘的速度跟不上的话,业务就可能被击败,如果你正在或者准备做互联网业务,速度是你首先要考虑的因素。


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同时,计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低,你很容易找到好的候选人的信息。这在2010年之前是不可想象的,那时候只能通过网才或者熟人,或者打陌生拜访电话,或者直接到公司去挖。


但最近几年,你会发现,脉脉、LinkedIn、拉勾等许多人才共享的软件,大量的人才信息曝露在网络上,找到你想要的那个人并不难。


在你能轻松找到人才联系方式的同时,你的竞争对手也能很快找到他们的信息,这个时候两点很重要:


一是你的速度是不是够快,是不是第一个跟他沟通的;


二是你的诚意足不足,能不能吸引牛人加入你的团队,这个过程中, 业务部门老大,或者公司老大往往是吸引人才的关键点。


我在好未来教育集团的时候,重要的岗位我都会邀请CEO来做面试。


第一是对人才的尊重,他会觉得倍感荣幸,对团队更有信心;


第二老板的态度决定了业务的发展,他会觉得这个业务是老板非常关注的,因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。



2


精英文化


一个人的情商可以提升,而智商是很难改变的,所以在招聘的时候,尽量选高智商的人,说白了就是聪明人。


我们定义的精英是复合型人才:对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求,对上下游关系的处理,还能做一些你想不到的业务,如果能找到这样一波优秀的人,哪怕是一两个,之后再去吸引好的人才是很容易的。


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我们把人才分为A、B、C、D四种等级,最优秀的精英是A类人员,往下有B、C、D。我们宁愿招一个优秀的A,哪怕花两个B的价钱,也不要招两个B。


为什么?


因为B类员工会增加其他的负担,而一个A类员工的工作能力远远超过两个B的员工,可以帮老大减轻很多负担,很多你没有想到的地方,他能想到,这是非常重要的。


一个公司是否有精英文化,取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司,你一定要招最优秀的员工。



3


聚集效应


今天你要招一个A类员工是非常难的,因为很多A类员工都自己创业去了,你能否在第一时间找到他们,并且留住他们是非常大的考验。


A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作,优秀的人会吸引优秀的人,而B类的人可能不会找B类的人,他会招聘C类和D类的人。


为什么会有这样的区别?


因为A类的人有足够的自信,希望找到和自己一样的人交流,你能听懂我在说什么,而不用担心被抢了风头,因为他足够自信,就像谷歌、百度最初的那一批员工;


相反,B类的员工会有不安全感,你来之后会不会挤掉我?或者让我的工作很难做?所以他往往会招聘C类和D类的员工,一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求,说他的工作干不完,需要招更多的人,这个时候,老大要判断几件事情:


第一,他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和,如果没饱和他还在要人,就要考量一下;


第二,如果他不停要人,你可以看一下他招的人都是什么人,是不是能力很一般?


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刚才说了速度决定成败,一个软件的开发,如果不能切中要害,往往要走很多弯路,这样一来,别人就可能跑在了前头,本来很有优势,来回折腾几次之后,反倒落后了。你丧失的是机会优势,你要花原来十倍的成本去追赶。


我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分,你的保留计划好不好,给员工提供的生存环境、激励环境好不好,同样是吸引大牛加入的关键点。




4


游戏化招聘


你会发现,现在已经很难用传统的方式去招聘90后了,如果你还在用无领导小组讨论这种手段,是完全看不出这些孩子的能力水平的。


为什么?因为百度、谷歌这些搜索引擎已经教会他们,要在第几个发言,发言说些什么,才能被企业的HR关注,很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试,把孩子教成了面霸。


90后里也有一些大咖、牛人,这个时候用传统的方式是吸引不了他们的,要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。


最后我要强调一点,业务部门的领导是最重要的HR伙伴,这一点各位一定要传达给业务部门的负责人,现在很多人觉得人没有招到是HR的事,其实不是。


招不到人HR部门有责任,但是业务部门也有一半的责任。


为什么?


因为业务部门要出面吸引同质的伙伴,这是很关键的。


Q&A


1、 招聘人员如何打开局面?



A:我用好未来的例子来说明,我们当时用了一个很笨但非常有效的手段,就是不断对想要招聘的人才进行画像,并分析目标企业,把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。


你在找这个人的时候,心里一定要给他一个画像,他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标,而不是盲目地去找一个候选人。


HR也不是所有的业务都懂,一下子招到合适的候选人是很难的。


我有一个很好的方法就是找人聊,找这个行业的十个大咖去聊。


比如我跟十个产品总监聊完以后,我对产品的理解和原来是不太一样的,我会非常清晰我要什么样的人,所以想吸引好的候选人,一定要舍得花时间,在不懂的时候,一定不能盲目去谈。


面试的量要稍微大一点,但必须是符合要求的候选人,精准地吸引和招聘,而不是简单扩大范围。



2、 对于大牛级别的候选人,有什么好的激励方式?除了给股份之外还有其他的激励方式吗?



A:给股权是一种方式,但一定要看这个候选人是否合适,我们之前也遇到过,比如给了股权之后发现这个人不合适,他并非技术不好,可能是和团队的沟通不太好,这会很尴尬,所以股权的授予要非常谨慎,什么时间什么方式都要考虑。


对大牛人才的激励:


第一,要看他的诉求,很多大咖的诉求是梦想,即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后,他不会对钱有太多的要求,金钱已经不是决定他去留最重要的因素;


第二,跟谁很重要,老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会,跟着他有没有发展;


第三,整个公司的业务发展很重要。


最后才是钱、股权这样的东西。


来 源|约局 

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