年薪8万和80万的HRBP,差别在哪儿?


HRBP近几年,在国内大火。很多公司都设置了这个岗位。


不同的是,有的企业是在做变革,有的只是跟风,有的只是表面的换了一下岗位名字,并没有真正用到HRBP的内核。


对于HRBP的定位,也是五花八门。纵观各大招聘网站JD,HRBP几乎涵盖了从员工关系专员到总监各个岗位。有的年薪只能给到8万,有的能够给到80万甚至更多。


那么,我们应该如何判断一家企业的HRBP是否是真正的HRBP,如何判断一家企业的HRBP变革是否落在了实处呢?


主要看一点:HR组织是否是【小前台+大后台】的运作形式。


只有前台无后台,HRBP失去了专业支撑,就会变成打杂的秘书,丧失了本来的价值和影响力,很多企业都有这样的案例。


有后台无前台,则与传统的功能性HR无差异,HR只能提供规模化产品,无法深入业务定制化服务。甚至出现HR官僚化,“指点”业务或被业务排挤到边缘,丧失与业务的链接。


综上,HRBP实现的前提是有后台为前台建立标准跟规则。HRBP作为前台,必须扎根业务,融入业务场景,与业务团队同甘苦共患难。只有脱离传统封闭式的HR才能称之为HRBP。



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HRBP的前世今生与未来


HR(HRBP)的发展演变,是一个“从无到有、再到无”的演变过程:

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大航海-圈地运动(1488-17世纪末):

此时基本不存在HR,在作坊式的管理方式下,业务团队自己就可以把事情做好,根本不需要HR。本质上说,HR与业务分不开,HR里有业务,业务里有HR,这也是HR跟业务最原始最本源的状态。

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第一次工业革命(18世纪60年代):

这时产生了原始的HR思想,出现了明显的劳资关系萌牙,就有了专业的人或团队对资本和劳动力做专业的管理,也就是说,这个时期的HR更像是监工,认为人与机器一样,注重通过流程化、标准化的方式出效率,榨取劳动者的剩余价值。

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第二次工业革命(19世纪中期):

颠覆了工业革命时期对人性的假设(即认为人与机器是一样的),承认人具有不同价值。这之后诞生了直至目前仍在使用的双因素理论、马斯洛需求理论等激励理论。此时的HR更像专家,形成了模块化、标准薪酬体系的管理。但是,HR专家化也引发了一系列弊端,比如:外行指导内行、无法倾听业务需求、不注重捕捉业务场景解决业务实景问题等等,导致了业务与HR的对立关系。在这个背景下,欧美专家拉姆查兰提出要炸掉人力资源部。

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第二次工业革命至今:

80年代末90年代初,尤里奇提出了人力资源三支柱理论,按HR服务客户的不同设置不同的功能:COE服务战略团队,从专业角度输出战略性意见;HRBP服务中层管理者或BU负责人,赋能,在实景中给予支持;SSC把基础杂乱的HR事务性工作集成化、产品化。


未来的HRBP应该是通过持续赋能来影响企业战略,让更多的业务管理者知人心懂人性,学会组建团队和管理下属。


业务与HR本来的状态是不能分开的,是你中有我我中有你的混合态。如果未来管理者都能通过管理哲学作为奠基去开拓业务,那HR就没有存在的价值了,应该是与业务融为一体,回归本源了,但这会需要很长的时间。



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传统HR与BP的区别


1、从核心目标上看,传统的HR更注重专业度跟专业流程,前文也提到,BP更注重业绩达成及客户体验,包括公司外部客户体验及内部客户体验,这是传统的HR所不关注的。


2、从和业务的关系上看,业务部门把传统HR当成监察跟官僚部门,貌合神离。而把BP当作伙伴,通过真诚合作更好地实现组织目标,业务从业务实现角度出发,BP从组织运营管理跟团队赋能角度出发,二者形成和谐共进的伙伴关系。


3、从工作产出/交付特点上看,传统HR更注重形式,务虚不务实,不关注实际效果,甚至背离组织目标。BP提出的方案更具象化、不华丽,但短期内迅速解决业务问题,并通过不断迭代来符合业务发展需求。


4、从个人价值考量上看,传统HR难量化,靠主观判断。BP更容易量化,可以通过支持部门的业务转变、业绩提升等方面客观呈现贡献。

 

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业务对HRBP的需求有哪些


笔者从事HRBP工作期间,通过对BU负责人正式非正式的访谈,了解他们对HRBP的认知及困扰,主要有三个特点:


1、业务可能无法了解到自己的真实需求。


举个例子:

我们会发现业务与HR的沟通多在招人与开人方面。这时,我们需要进一步思考业务部门在招人或者开人需求下的真实目的。


如果HR仅仅是满足业务的表面需求去招人开人,而不去分析为何要招人开人,那业务与HR就变成业务无法知悉自己的真实需求,HR也无法为业务澄清需求的恶性循环,HR也就不能发挥真正价值。


2、业务需求游离于六大模块之间或是六大模块之外。


举个例子:

1.业务询问怎样与女员工进行绩效沟通,这涉及到六大模块的多个方面,如员工关系、绩效管理、OD等,需要HR有强大的后台支撑,帮助梳理形成工具手册,以响应游离于六大模块的问题。

2.如业务希望HRBP协助梳理业务流程。这个问题无法套用到六大模块任一方面,而是属于业务实际场景的范畴。


所以,传统六大模块的功能无法完全支撑业务需求,有些可以调用六大模块功能,有些根本无法通过六大模块去解答业务问题,这就需要我们通过更多的沟通来澄清业务,提升我们的逻辑梳理、效能管理等能力。


3、HR功能建设的质量有限。


如果HR无法满足六大模块的功能支撑,业务就失去与HR沟通的兴趣。所以,“无功能不BP”,必须做好功能建设,在此基础上去做BP转型。


综上,业务部门对HRBP的需求可分为两类:一类是业务需求,一类是专业需求。


1.专业需求


这是企业搭建HR基础功能必要的也是最基础的。(环球君推荐:《HRBP的关键方法与华为实践》公开课,邀请原华为HRBP领导小组老师,系统分享华为HRBP多年沉淀下来的优秀实践和方法体系,深入分析工作切入点与痛点,培养outside-in视角与能力,全部真实案例拆析,已开班20期+,感兴趣的朋友请点击文末『阅读原文』报名,或致电4006962298。)


2.业务需求


业务需求大都是隐性的,业务需求体现了业务对BP的信任,也是BP存在的价值。要做到洞察、快速响应业务需求,需要HRBP具备两种能力。


(1)翻译能力。一方面,将HR的制度流程等HR语言转换成业务语言,让业务明白HR的目的是更好地为业务服务,从而获得业务认同及支持;另一方面,将业务语言翻译成HR语言反馈给HR后台部门,帮助功能部门做出更贴近业务的政策、制度流程,更好的服务业务部门,实现BP的价值。


(2)善于挖掘业务需求。上文提到,业务往往不能发现自己的真实需求,这就需要HRBP融入业务场景,深度参与业务,甚至比业务更懂业务,洞见业务需求,反向引导业务需求,并帮助业务解决问题。 


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HRBP应该如何开展工作

实践工作中的交互场景


HRBP内部结构有三个:前台、后台及前后台间的逆向回路。

前台:负责交付执行。

后台:负责工具支持。

逆向回路:一般来讲,前台像是市场部,用触角接触内部客户信息,提炼总结归纳反馈给后台;后台不断接收需求,更新、产品化,HR后台向前台提供支撑(即工具包、数据分析等),这是正向回路。逆向回路就是前台反向促进后台产品改良。


HRBP到底干点啥?大致可分为三类:


1、专业项目执行

基于业务对HRBP的专业需求,即HR功能的基础运营,包括HRBP建立后和业务的基本交互。例如:年度调薪、绩效运营等。特点是专业、标准、规范。


2、业务需求响应

源自业务对HRBP业务需求,既包括业务明确提出的需求,还包括BP深入了解业务后洞见的业务需求。特点是及时、有效、业绩导向。


3、内部改进及能力提升

这是基于HR前台和后台的关系。

HR部门的产品化,将不确定性问题向确定性问题的转化。将业务不断提出的需求提炼总结给后台,形成产品。特点是反馈、迭代、改进。


从交互全过程来看,HRBP存在双重角色:对HR部门来看,BP如何借助HR后台实现【产品化+个性化】精准服务;对于业务部门来说,BP如何做到【需求澄清-问题解决-持续改进】。其中,从业务视角来看,HRBP与业务存在三次交互:


1、提出问题

即提出需求,HRBP对业务提出的或挖掘到的业务需求,反馈给HR后台。


2、解决问题

在获取实际问题场景后的大量交互过程,是解决方案不断渐进、修正及需求的澄清,为输出产品前提准备。


3、输出产品

HRBP通过前期的澄清和凝练,输出定制化的产品。这个产品应该是可以解决业务共性化的问题,并随着业务需求及企业战略调整,迭代产品。


通过以上文章,我想大家应该可以从大的框架上对BP的定位和工作范畴以及原理有一个整体的认知和了解,也可以从功能和原理上去鉴别一个企业的BP变革是否落在了实处,起到了作用。


好了,今天的文章就到这里。


作 者丨国嘉,微信55103679




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